Мотивація та стимулювання: у чому різниця?
Часто поняття мотивів та стимулів ототожнюють, проте це не синоніми і для ефективного застосування їх треба чітко розмежовувати.
Кожен з нас має фізіологічні, матеріальні та соціальні потреби. Саме потреби людини змушують її працювати на компанію, роботодавця – приносячи користь компанії, ми досягаємо власних цілей. Отже, мотивація дає змогу працівнику виконанням трудових обов’язків задовольнити свої потреби.
Мотивація – це внутрішнє переконання людини, прагнення діяти. Вона стосується інтересів людини, її установок, бажань та внутрішнього світу.
Мотивація ніколи не є примусовою, це внутрішній стержень, що керує нашими діями та даруєнам задоволення від роботи. Дуже важливо, що мотивація не може залежати від матеріальних винагород, повинне бути внутрішнє переконання, яке пробудить у людині жагу та енергію до роботи. Мотивація завжди емоційно наповнена, тому що те, чого ми прагнемо, не може залишити нас байдужими. Коли є мотив, то є і бажання, а це головне. Мотивована людина береже свій час, складає чіткий план роботи й вірить у свої сили. Тому з мотивованими працівниками більше шансів досягнути успіху.
Загалом мотив – це необхідність, сенс діяти, а стимули – це вже інструменти впливу, ті подразники, які нас підштовхують до дії та допомагають на шляху до цілі. Стимулювання – це не внутрішній (як при мотивації), а зовнішній вплив. Найяскравіший приклад стимулу – премія: хочеш, щоб підопічні виконали роботу швидше – доплати їм. Але стимули бувають і нематеріальні, наприклад, похвала працівника перед колегами. Для студента стимулом може стати не тільки складений на відмінно екзамен, а й похвала викладачів, тобто загальне визнання його знань.
Отже, мета стимулювання – мотивувати до ефективної роботи. І мотивація, і стимулювання мають одну спільну ціль – підвищення ефективності праці.
Мотивацію та стимулювання можна порівняти зі стратегією і тактикою у військовій справі. Мотивація – це те глобальне завдання, яке стоїть і перед працівником, і перед компанією. Наприклад, працівник стажується у компанії, його мета – набратися практичного досвіду. А мотив компанії – найефективніше використати його роботу.
Стимулюванням є вже тактика вирішення проблеми: задоволення потреби працівника та поштовх до ефективнішої праці.
Важливою характеристикою стимулів є їхня короткостроковість. Мотиви мають сталу дію, напевне тому, що вони є внутрішнім переконанням людини.
У деяких колективах для виконання поставлених перед організацією завдань не потрібно застосовувати жодних стимулів, якщо працівники добре мотивовані. Це означає, що нашою поведінкою та діями керують наші потреби.
Найпопулярнішою теорією людських потреб є «Піраміда Маслоу».
[Абрахам Маслоу (AbrahamMaslow), 1 квітня 1908 – 8 червня 1970 рр. – американський психолог, один із засновників гуманістичної психології, досліджував людські потреби та їхній вплив на мотивацію роботи людини. Маслоу створив власну теорію мотивації. Висновки він робив не за результатами опитувань чи експериментів, а при аналізі біографій відомих людей, їхніх досягнень та успіхів. Вважав, що ієрархія потреб не є сталою й фіксованою, адже залежить від індивідуальних особливостей кожної людини.]
Абрахам Маслоу розмістив усі наші потреби за ієрархічним принципом: спочатку повинні бути забезпечені потреби нижніх рівнів (первинні), а вже після цього – потреби вищого рівня. Всього є п’ять груп людських потреб, які, на його думку, є базовими для кожного з нас: фізіологічні, потреба безпеки, соціальні, потреба поваги та визнання, потреба самовираження (самоактуалізації).
Варто почати з фізіологічних потреб, без яких неможлива життєдіяльність жодної людини: потреб їжі, води, дому, відпочинку. Саме матеріальна винагорода, заробітна плата може забезпечити нам задоволення цих найнеобхідніших потреб.
Потреба безпеки, впевненості в майбутньому стає важливою мотивацією для більшості працівників. Адже кожен з нас, мабуть, періодично задумується, чи матиме можливість прогодувати себе й свою сім’ю? І саме матеріальні гарантії та соціальна захищеність можуть надати нам впевненості в завтрашньому дні.
Людина є соціальною істотою, тобто ми маємо потребу спілкуватися з колегами та співпрацювати в колективі. Для задоволення соціальних потреб керівник повинен не тільки забезпечувати працівникам можливість спілкуватися у процесі роботи, а й періодично радитися з підопічними, щоб показати, що важлива думка кожного.
Також, за теорією Маслоу, ми очікуємо визнання наших досягнень та поваги колективу. Для цього керівник повинен справедливо оцінювати та заохочувати старання підопічних.
Якщо трактувати потребу любові як мотивацію трудової діяльності, то це означає, що ми на роботі звикаємо до колективу, проявляємо почуття дружби, взаємодопомоги та підтримки. Дуже часто саме здорова атмосфера в колективі є тим мотиваційним фактором, що «прив’язує» нас до одного місця роботи.
Потреба в самоактуалізації (самовираженні) – це потреба реалізувати свої потенційні можливості та прагнення особистісного розвитку. На думку Маслоу, в основі людської діяльності є саме бажання людини самовиразитися і це почуття вроджене. Вчений Фредерік Герцберг зробив висновок, що самоствердження є найголовнішим мотиваційним фактором для працівників високої кваліфікації.
[Фредерік Герцберг (FrederickHerzberg), 17 квітня 1923 – 19 січня 2000 рр. – американський психолог, аналізував психологію управління бізнесом, у 1960-их рр.. розробив двофакторну теорію мотивації. За його концепцією є чинники, пов’язані з почуттям задоволення чи незадоволення роботою. Гігієнічні фактори (умови праці, техніка безпеки) мають стосунок до незадоволеності. Мотиватори (кар’єрний ріст, похвала, визнання) відповідають за задоволення роботою).]
Для задоволення потреби самовираження та самореалізації керівникам потрібно забезпечити підлеглим можливість навчатися та розвивати їхній потенціал, заохочувати всі творчі та кар’єрні можливості. Але оскільки людина постійно розвивається, зростають і її особистісні цілі. Тому потреба в самовираженні не може бути задоволена повністю.
Маслоу вважав, що жодна з наших потреб не є єдиним мотивом поведінки, вони більшою чи меншою мірою поєднані.
У різні періоди нашого життя, залежно від соціального рівня, віку, життєвих планів та запитів, одні потреби є для нас більш пріоритетними за інші. Але сам процес мотивації людини через його потреби є безкінечним.
Свою мотиваційну теорію розробив і Девід МакКлелланд.
[Девід МакКлелланд (DavidMcClelland), 20 травня 1917 – 27 березня 1998 рр. – американський психолог, досліджував мотивацію людини через її потреби. У 1940-их рр.. поділив людські мотиви на три групи: мотивація досягнення – потреба в успішності; мотивація афіліації – потреба в співучасті (причетності); мотивація влади – потреба у владі.]
На його думку, найважливішими є потреби людини у владі, у співучасті (причетності) та в успіху.
Потреба влади проявляється у прагненні контролювати ситуацію, керувати іншими людьми. Важливо, щоб працівник чи керівник не просто намагалися задовольнити своє самолюбство, самоствердитися, привернути загальну увагу, а хотіли працювати для вирішення завдань усієї компанії.
Потреба співучасті означає, що людина не хоче бути самотньою. Ми потребуємо дружньої підтримки, схвалення колег чи похвали керівництва. Тому важливо не обмежувати спілкування у колективі, давати усім висловити свої думки.
Потреба успіху – це прагнення досягнути найвищих результатів роботи. Люди, налаштовані на успіх, сміливо беруть на себе відповідальність, вони активні та готові працювати понаднормово. Звичайно, такі люди не бояться нових труднощів і прагнуть кар’єрного зростання та самовдосконалення. З такими підлеглими часто нелегко працювати, бо вони прагнуть лідерства, а не підкорення, проте якщо зуміти правильно організувати роботу та сформувати систему стимулів, то ці працівники принесуть компанії найбільше користі.
Виконуючи свої трудові обов’язки, ми очікуємо, що наші старання, наші зусилля та результати роботи будуть оцінені гідно. За моделлю мотивації Віктора Врума є три важливі взаємозв’язки: праця – результати; результати – винагорода та цінність цієї винагороди.
[Віктор Врум (VictorVroom), народився 1932 р. – американський психолог, дослідник людської мотивації, автор теорії очікування, згідно з якою людина надіється, що затрачені сили та результати праці будуть відповідати цінності винагороди. Якщо очікування високі, то мотиваційна сила зростає. Складність завдань працівника повинна відповідати його вмінням та кваліфікації, адже коли працівникові не вистачає здібностей для виконання завдання, це його демотивує. ]
Якщо ж ми не відчуваємо зв’язку між затраченими силами, стараннями та результатами, наша мотивація слабне. Тому на шляху до цілі необхідні стимули, а кінцева винагорода повинна бути цінною для людини.
Англійський економіст Адам Сміт (AdamSmith, 1723 – 1790 рр.) у праці «Дослідження про природу та причини багатства народів» («AnInquiryintotheNatureandCausesoftheWealthofNations», 1775 р.) зробив висновок, що для ефективної праці треба тільки «смачного пряника» – високої заробітної платні. Але на практиці керівники переконуються, що іноді лише «пряника» недостатньо. Тому стимулом може бути й страх втратити заробітну плату, регулярний дохід або й посаду, страх помилитися і бути найгіршим працівником.
Отже, мотивацію можна поділити на позитивну та негативну. Цілями при позитивній мотивації є досягнення успіху в роботі, похвала керівництва, якісний результат.
Коли роботу працівника критикують, тоді спрацьовує негативна мотивація: людина хоче виправитися, довести керівництву, що заслуговує похвали. Нагородою для такої людини є відсутність покарання. Негативна мотивація викликає напружені психологічні стани в людини, постійний страх помилитися, тому нею не можна зловживати. Найчастіше політику негативної мотивації ведуть авторитарні, жорсткі керівники.
Як позитивна, так і негативна мотивації з часом викликають у підопічних звичку, а тому стають неефективними й втрачають свій мотиваційний сенс. Керівникам потрібно грамотно поєднувати різні типи мотивацій та чергувати їх застосування.
Отже, керівництво повинне перш за все сформувати власну систему мотивування. А вже згодом через стимули спонукати до дій. Обидва поняття – і мотивування, і стимулювання – повинні ефективно взаємодіяти, доповнювати одне одного.
Як мотивувати персонал
Працівник будь-якої компанії – її головний ресурс. Але успіх організації залежить не тільки від того, наскільки професійні та досвідчені її працівники, а й від того, чи хочуть вони працювати, чи вони мотивовані. Тобто важливо, щоб персонал не тільки «вмів», а й «хотів». Тому пріоритетом для кожної компанії повинна бути мотивація персоналу.
Потреби викликають у людини бажання їх задовольнити та реалізувати. Завданням керівників є показати, що саме через виконання певних завдань та своїх трудових обов’язків людина зможе задовольнити свої потреби. Тому працівники повинні побачити у цілях компанії і свої цілі.
Якщо організація прагне розвиватися й бути успішною, їй варто враховувати інтереси персоналу, сформувати мотиваційну систему та систему стимулів, щоб працівники виконували поставлені перед ними цілі. Найпростіші вимоги до організації праці – повага до підопічних, постійний зворотний зв’язок «керівник – підлеглий», можливість самореалізації та кар’єрного зростання працівників.
Часто буває, що стимулювання не дають бажаного результату. Керівники розводять руками, а причина проста – відсутність мотивації. Можливо, для цього працівника важливіше провести вечір із сім’єю, ніж працювати понаднормово за матеріальну винагороду – премію. Або ж людина не хоче виконувати певну роботу, тому що це їй просто не лежить до душі. Важливо, щоб стимули справді приносили конкретній людині мотивацію до дії.
Фактори мотивації бувають різні: матеріальні блага, соціальний статус, слава, духовне збагачення, спілкування, емоції. Тобто кожен з нас спершу питає сам себе: для чого мені це потрібно? Наприклад, молода сім’я найчастіше має матеріальні проблеми, тому найпопулярнішою мотивацією для сімейної пари стає можливість купити автомобіль чи виплатити кредит за квартиру.
Тож найперше потрібно знайти мотив, адже працівник завжди шукатиме, де вигідніше, де є перевага чи перспектива.
Чи не дивною є ситуація, коли в колектив приходить новий працівник і замість довгої адаптації показує високий рівень результативності, його ідеї видаються свіжими й геніальними, а ще й він готовий працювати понаднормово? Такі історії не рідкісні, а причина цього – людина мотивована на те, щоб добре себе зарекомендувати, показати свої знання, вміння, досвід, професіоналізм. Новий працівник бачить усі перспективи кар’єрного зростання. Проте такого запалу надовго не вистачає. Повсякденна рутинна робота, постійна конкуренція з колегами – все це з часом вимучує людину та притуплює ентузіазм. І тут має проявитися вся майстерність керівника, який може стимулювати працівника здобувати нові вершини.
Щоб викликати потрібну реакцію в людини, потрібно добре зрозуміти, що їй потрібно, чого вона прагне і що можна їй запропонувати для досягнення цієї цілі. Керівник тільки через спілкування з персоналом може добре вивчити його настрої, бажання і потреби.
Також корисно проводити серед персоналу опитування. Це допоможе відчути атмосферу в колективі та зрозуміти, які мотиви спонукають до активної трудової діяльності.
Одним з найперших методів, за допомогою якого почали здійснювати ефективний вплив на підлеглих був метод «батога і пряника». Наприклад, навіть казкові герої за успішно виконане завдання отримували винагороду – руку і серце царівни, якщо ж завдання було провалене, то героя очікувала смертна кара.
Сучасний керівник повинен сам вирішити, коли це буде «батіг», а коли «пряник». А вміло поєднувати обидва варіанти – це тактичне мистецтво керівника.
Усі керівники цінують активних, націлених на результат, наполегливих та амбітних працівників. Також роботодавець завжди надає перевагу працівникам мотивованим, тобто небайдужим. Мотивована людина ніби «запалена» на дію, тому що чітко бачить попереду бажаний результат. Саме такі люди й досягають успіху.
Мотивувати зовні можуть колеги, начальник і навіть близькі люди. Мотив суперництва більшою чи меншою мірою закладений у кожному з нас. Наприклад, коли наш друг досягає успіху це часто стає поштовхом і нам краще себе проявити, підняти планку вище. Це своєрідне змагання, яке не дає нам зупинитися на досягнутому. Чужий досвід успіху найкраще показує – можливе все! Та наполегливість не повинна згасати з часом, її потрібно підтримувати, щоб таки довести почате діло до кінця. Варто пам’ятати, що працівники, які готові працювати на компанію ініціативно та активно незалежно від матеріальних стимулів – рідкість. За ринкової економіки змінилися і соціальні цінності людини. Для забезпеченого життя важливий статус, влада, знайомства. Тому найбільше цінується висооплачувана робота, з перспективою кар’єрного зростання.
Але важливо, що вплив стимулів на різних людей не викликає однакової реакції. Це залежить від внутрішніх переконань, цінностей людини. Наприклад, матеріальна винагорода є універсальним стимулом, проте не всіх гроші мотивуватимуть. Сучасні організації часто забувають про нематеріальні стимули: повагу керівництва, похвалу перед колективом.
Кожен з нас унікальний: хтось намагається робити своє завдання у півсили, хтось бере на себе менше обов’язків, а хтось, навпаки, прагне кар’єрного зростання іохоче працює понаднормово та самовіддано. Тут також вирішальну роль відіграє стимулювання зі сторони керівництва. Якщо підлеглий бачить перспективу, то витрачатиме більше зусиль і часу, тоді й результат прийде швидше.
Також стимулам не варто надавати постійної й сталої форми, адже до доброго людина швидко привикає. Керівник повинен сам відчути, де людині потрібен стимул. Наприклад, коли керівник хоче, щоб працівник залишився на роботі понаднормово чи поїхав у позапланове відрядження, йому обов’язково слід подумати й про додаткове стимулювання працівника. Стимули повинні бути зрозумілими й простими, персонал має чітко розуміти, що саме від нього вимагають та очікують.
Немає ідеальної системи мотивації, яка б спрацювала в будь-якому колективі. Треба враховувати соціальний статус працівників, їхній вік, освіту та стать, а також психологічні особливості кожного індивіда, його темперамент, характер, поведінку в колективі. Проте найголовніше – визначити цілі, які ставить перед собою компанія.
Проаналізувавши умови праці, рівень заробітної плати, взаємовідносини у колективі можна й формувати мотиваційну систему. Матеріальні стимули ефективніші, якщо їх застосовувати разом із нематеріальними.
На противагу до мотивації працівників існує поняття «демотивація» – небезпечна «хвороба» для будь-якої компанії та колективу. Демотивація проявляється зниженням працездатності, активності, відсутністю ініціативи. Рух з більш високого кар’єрного рівня на нижчий рівень, несправедлива оцінка старань призводить до фрустрації (лат. frustration – невдача, обман), тобто розчарування, краху надій. Це небезпечний стан тривоги, а іноді навіть відчаю, тому керівник повинен запобігати появі таких настроїв в колективі. Байдужий працівник не приносить користі на роботі, зростає негатив до керівництва й колективу. Причин демотивації є багато, і для кожного колективу вони різні. Але особливо загрозливими є атмосфера неповаги та відсутності уваги зі сторони керівництва, несправедлива оцінка роботи працівника, ігнорування думки персоналу при авторитарному керівництві, відсутність перспектив кар’єрного зростання.
Працівник може бути незадоволений не тільки матеріально, а й психологічно. Такі демотивовані працівники часто звільняються з роботи.
Отже, кожен з нас потребує вірити в краще майбутнє. Нам потрібна мета, ціль, прагнення та можливість самореалізуватися. На шляху до досягнення своїх цілей та мрій ми можемо принести користь роботодавцю. Завданням ж керівництва є через ефективні стимули організувати високомотивовану команду, з якою будь-яка компанія, фірма чи організація зможе досягнути успіху.
«Людьми не треба керувати. Їх треба направляти» (Пітер Друкер, «Завдання менеджменту в ХХІ ст.», «ManagementChallengesforthe 21 stCentury», 1999 р.)
Автор: Соломія Чир. Журнал Експеримент